Hören Sie auf, Zimmer zu zählen. Beginnen Sie, Beziehungen zu zählen. | Artikel 9 von 50
Über Jahrzehnte basierte das Geschäftsmodell der Hospitality auf einer relativ einfachen Gleichung:
Mehr Zimmer → höhere Auslastung → mehr Umsatz.
Das Hotel verkauft ein Zimmer.
Das Restaurant verkauft eine Mahlzeit.
Das Café verkauft einen Kaffee.
Der Gast bezahlt.
Die Beziehung endet.
Doch genau dieses Modell beginnt sich zu verändern.
Die ambitioniertesten Hospitality-Marken betrachten ihre Gäste nicht mehr ausschließlich als einzelne Transaktionen. Sie bauen langfristige Kundenbeziehungen auf, die über verschiedene Kontaktpunkte, Kanäle und Erlebnisse hinweg Wert schaffen.
Das Zimmer wird dabei zunehmend zu einem Teil der Beziehung – nicht mehr zu ihrem gesamten Mittelpunkt.
Damit stellt sich für Eigentümer und Betreiber eine wesentlich interessantere Frage:
Was ist ein Gast wert, wenn er gerade nicht in Ihrem Hotel übernachtet?
1. Warum Hoteliers statt Auslastung zunehmend den Customer Lifetime Value betrachten sollten
Der RevPAR (Revenue per Available Room) bleibt eine der wichtigsten Kennzahlen im Hotelmanagement.
Er erzählt jedoch nur einen Teil der wirtschaftlichen Geschichte eines Gastes.
Stellen wir uns zwei Gäste vor.
Gast A übernachtet einmal im Hotel, bucht über ein OTA, nutzt keine weiteren Angebote und kehrt nie zurück.
Gast B übernachtet dreimal pro Jahr, reist mit Partner oder Familie, besucht das Restaurant, nutzt den Spa-Bereich, nimmt an Veranstaltungen teil, empfiehlt das Hotel weiter, folgt der Marke online und kauft zusätzliche Erlebnisse über das Loyalty-Ökosystem.
Beide Gäste belegen ein Zimmer.
Wirtschaftlich sind sie jedoch völlig unterschiedliche Kunden.
Genau hier beginnt der Wechsel von Transaktionswert zu Customer Lifetime Value (CLV).
Die entscheidende Frage lautet nicht mehr nur:
„Wie viel hat dieser Gast heute ausgegeben?“
Sondern:
„Welchen Gesamtwert kann diese Kundenbeziehung in den nächsten fünf Jahren schaffen?“
Diese Perspektive verändert die strategische Betrachtung von Hotellerie grundlegend.
Sie beeinflusst:
- die Kosten der Gästeakquise,
- Loyalty-Strategien,
- Service und Personalisierung,
- den Umgang mit Gästedaten,
- Cross-Selling,
- Direktbuchungen,
- und sogar die Gestaltung der Hotelimmobilie.
Vom einzelnen Aufenthalt zur langfristigen Beziehung
Für Hotelbesitzer und General Manager bedeutet das einen wichtigen Perspektivwechsel.
Ein erfolgreicher Aufenthalt ist nicht mehr zwangsläufig das Endziel.
Er kann der erste Kontaktpunkt einer langfristigen Kundenbeziehung sein.
2. Warum Loyalty zum Hospitality-Ökosystem wird
Traditionelle Kundenbindungsprogramme waren relativ einfach.
10 Nächte buchen → Punkte sammeln → kostenlose Übernachtung erhalten.
Heute erweitern führende Hospitality-Unternehmen das Konzept von Loyalty weit über die reine Übernachtung hinaus.
Ein besonders deutliches Beispiel ist Accor mit seinem ALL – Accor Live Limitless-Ökosystem.
Das Programm erreichte 2025 mehr als 100 Millionen Mitglieder.
Interessant ist jedoch nicht allein die Zahl der Mitglieder.
Entscheidend ist, wie diese Mitglieder mit der Marke interagieren.
Accor berichtet, dass ALL-Mitglieder mehr als doppelt so viel ausgeben wie Nicht-Mitglieder. Rund jede dritte Zimmerbuchung erfolgt durch ein ALL-Mitglied.
Gleichzeitig verbindet das Ökosystem Übernachtungen mit Restaurants, Bars, Events, Sport, Entertainment und weiteren Angeboten. Weltweit stehen Mitgliedern mehr als 7.700 Erlebnisse zur Verfügung.
Damit ist ALL längst mehr als ein klassisches Bonusprogramm.
Es ist ein Ökosystem, das die Marke vor, während und nach dem Hotelaufenthalt relevant hält.
Die entscheidende Veränderung
Das Ziel lautet nicht mehr nur:
„Wie bringen wir den Gast dazu, wieder ein Zimmer zu buchen?“
Die strategisch interessantere Frage lautet:
„Welche weiteren Gründe können wir diesem Menschen geben, mit unserer Marke zu interagieren?“
Genau hier entsteht der wirtschaftliche Unterschied zwischen einem klassischen Loyalty-Programm und einem echten Hospitality-Ökosystem.
Ein Gast muss nicht bei jeder Interaktion ein Zimmer buchen, damit die Beziehung für das Unternehmen wertvoll ist.
Er kann beispielsweise im Hotelrestaurant essen, einen Spa-Termin buchen, an einem Event teilnehmen, einen Kaffee trinken oder eine lokale Experience über die Hotelmarke entdecken.
Die Kundenbeziehung wird damit größer als das Zimmer.
Warum diese Entwicklung für Hotelgruppen besonders relevant ist
Für einzelne Hotels ebenso wie für Hotelgruppen eröffnet dieses Modell zusätzliche Möglichkeiten.
Je mehr relevante Kontaktpunkte eine Marke anbietet, desto häufiger kann sie mit ihren Gästen in Kontakt bleiben.
Das erhöht nicht automatisch den Umsatz – aber es schafft mehr Möglichkeiten für Wiederkehr, Cross-Selling, Direktbeziehungen und langfristige Kundenbindung.
Damit verschiebt sich der Fokus:
Vom Verkauf einzelner Übernachtungen hin zum Aufbau eines wertvollen Kundenökosystems.
3. Der wertvollste Gast ist vielleicht der, der heute nicht übernachtet
Hier beginnt das klassische Hotelmodell überraschend eng zu wirken.
Ein Gast kann mit einem Hotel auf Dutzende Arten interagieren:
- einen Kaffee in der Lobby trinken,
- ein Business-Meeting abhalten,
- im Restaurant zu Abend essen,
- an einem Rooftop-Event teilnehmen,
- eine Spa-Behandlung buchen,
- einen Coworking-Bereich nutzen,
- ein Konzert besuchen,
- einen Geburtstag feiern,
- an einem Fitnesskurs teilnehmen,
- ein Geschenk für jemand anderen kaufen,
- oder über die Hotelplattform ein lokales Erlebnis buchen.
Der Gast benötigt also nicht zwangsläufig ein Zimmer, um zum Kunden zu werden.
Accor verfolgt beispielsweise eine sogenannte „Open Doors“-Strategie, bei der Hotels stärker als Treffpunkte für lokale Gemeinschaften positioniert werden. Mitglieder können dabei unter anderem in Restaurants, Coworking-Bereichen, Fitnessangeboten und bei Events Punkte sammeln oder einlösen.
Das verändert das Geschäftsmodell grundlegend.
Das Hotel wird zur Plattform – nicht nur zur Immobilie.
Und Plattformen haben einen entscheidenden Vorteil:
Dieselbe Kundenbeziehung kann wiederholt Wert schaffen.
Für Hotelbetreiber bedeutet das, die eigene Immobilie nicht ausschließlich als Übernachtungsprodukt zu betrachten.
Lobby, Restaurant, Bar, Spa, Veranstaltungsflächen und lokale Kooperationen können eigenständige Kontaktpunkte innerhalb eines größeren Hospitality-Ökosystems werden.
4. Die Beziehung endet nicht beim Check-out
Ein häufiger Fehler im klassischen Hospitality-Modell besteht darin, die Abreise als Ende der Customer Journey zu betrachten.
In Wirklichkeit kann sie der Anfang der nächsten sein.
Was passiert nach dem Check-out?
Verschwindet die Marke aus dem Leben des Gastes?
Oder bleibt sie relevant?
Starke Hospitality-Ökosysteme setzen die Beziehung auch außerhalb des Aufenthalts fort – beispielsweise durch:
- personalisierte Empfehlungen,
- lokale Erlebnisse,
- Restaurants und Bars,
- Loyalty-Vorteile,
- Events,
- relevante Inhalte,
- Wellnessangebote,
- Partnerschaften,
- Abonnements,
- eigene Produkte.
Digitale Ökosysteme wie das von Accor sollen genau diese Verbindung ermöglichen: zwischen Gast und Marke – zu Hause, während der Reise und am jeweiligen Reiseziel.
Mit digitalen Anwendungen können Mitglieder beispielsweise Restaurants oder Spa-Angebote buchen, mit Hotelteams interagieren, Transfers organisieren sowie Punkte für unterschiedliche Leistungen sammeln und einlösen.
Das ist eine tiefgreifende Veränderung.
Der Gast bewegt sich nicht mehr einfach in die Marke hinein und wieder aus ihr heraus.
Er bewegt sich innerhalb eines Ökosystems.
Von der Customer Journey zur Customer Relationship
Für Hotelgruppen eröffnet diese Entwicklung zusätzliche Möglichkeiten, den Kontakt zum Gast auch zwischen zwei Aufenthalten aufrechtzuerhalten.
Das bedeutet: Der nächste Aufenthalt muss nicht der einzige Anlass für eine Interaktion sein.
5. Warum Loyalty zunehmend zur Umsatzmaschine wird
Eine weitere wichtige Entwicklung betrifft die wirtschaftliche Bedeutung von Loyalty.
Kundenbindung wird nicht mehr ausschließlich als Marketingaufwand betrachtet.
Sie wird zunehmend als Revenue Engine verstanden.
Accor berichtet, dass das über die ALL-App generierte Geschäftsvolumen 2024 gegenüber dem Vorjahr um 45 % gestiegen ist. Gleichzeitig geben Mitglieder laut Accor mehr als doppelt so viel aus wie Nicht-Mitglieder.
Ein weiteres Beispiel liefert die Global Hotel Alliance.
Ihr Discovery-Loyalty-Ökosystem generierte 2024 rund 2,7 Milliarden US-Dollar Zimmerumsatz und umfasste etwa 30 Millionen Mitglieder über die teilnehmenden Hotelmarken hinweg.
Die strategische Logik dahinter ist entscheidend:
Weniger Abhängigkeit von Intermediären → stärkere Direktbeziehung → höhere Kontaktfrequenz → mehr Cross-Selling → höherer Customer Lifetime Value
Das ist ein völlig anderes Geschäftsmodell als ein klassischer Rabatt.
Der Wert eines Loyalty-Programms liegt nicht primär darin, Gästen einen günstigeren Preis anzubieten.
Der größere Wert entsteht, wenn eine Marke mehr relevante Gründe für wiederkehrende Interaktion schafft.
6. Von Punkten zu Zugehörigkeit
Hinter all diesen Kennzahlen steckt jedoch eine noch tiefere Veränderung.
Menschen werden nicht zwangsläufig loyal, weil sie Punkte sammeln.
Sie werden loyal, weil sie das Gefühl haben, dass eine Marke sie versteht.
Deshalb kombinieren erfolgreiche Loyalty-Ökosysteme zunehmend rationale Vorteile mit emotionalen.
Ein Mitglied erhält vielleicht:
- einen besseren Preis,
- ein Upgrade,
- bevorzugten Zugang.
Aber ebenso:
- den bevorzugten Tisch,
- ein vertrautes Gesicht,
- eine persönliche Einladung,
- Zugang zu einem besonderen Erlebnis,
- oder schlicht das Gefühl, dazuzugehören.
Hier schließt sich der Kreis zu den Erkenntnissen unserer vorherigen Beiträge.
Wir haben bereits gesehen, dass Wiedererkennung, Personalisierung, Überraschung und emotionale Verbindung beeinflussen, was Gäste von einem Aufenthalt im Gedächtnis behalten.
Jetzt wird die wirtschaftliche Konsequenz sichtbar:
Erinnerung schafft Präferenz.
Präferenz schafft Wiederholung.
Wiederholung schafft Customer Lifetime Value.
Das ist der Punkt, an dem Guest Experience und Unternehmensstrategie unmittelbar miteinander verbunden werden.
7. Was bedeutet das für Eigentümer und Betreiber?
Die Entwicklung hin zu langfristigen Kundenbeziehungen verlangt einen anderen Blick auf die wichtigsten Kennzahlen.
Statt ausschließlich zu fragen:
„Wie viele Zimmer haben wir?“
sollte die Frage auch lauten:
„Wie viele aktive Kundenbeziehungen haben wir?“
Statt:
„Wie hoch ist unsere Auslastung?“
könnte man fragen:
„Wie häufig interagiert derselbe Kunde mit unserem Unternehmen?“
Statt:
„Wie viel hat der Gast für das Zimmer ausgegeben?“
sollte die Frage lauten:
„Welchen Gesamtwert erzeugt diese Kundenbeziehung?“
Und statt lediglich zu zählen:
„Wie viele Loyalty-Mitglieder haben wir?“
sollte man analysieren:
„Wie viele unserer Mitglieder sind tatsächlich aktiv?“
Die vielleicht wichtigste Frage lautet jedoch:
Was können wir unserem Gast anbieten, wenn er kein Zimmer benötigt?
Genau diese Frage kann neue Umsatzquellen eröffnen.
Ein Hotel muss nicht darauf warten, dass ein Gast wieder eine Übernachtung bucht.
Es kann bereits vorher und dazwischen relevant bleiben.
Das Hospitality-Geschäftsmodell der Zukunft
Das Hotel der Zukunft wird weiterhin Zimmer haben.
Das Restaurant wird weiterhin Essen servieren.
Das Café wird weiterhin Kaffee anbieten.
Aber diese Produkte werden zunehmend zu Einstiegspunkten in eine umfassendere Kundenbeziehung.
Das Geschäftsmodell entwickelt sich von:
Produkt → Transaktion → Abschied
hin zu:
Erlebnis → Beziehung → Community → Ökosystem → Customer Lifetime Value
Damit verändert sich auch die Bedeutung des physischen Hotelbestands.
Das wichtigste Asset eines Hospitality-Unternehmens ist möglicherweise nicht mehr ausschließlich sein Zimmerinventar.
Es ist das Netzwerk von Beziehungen, das rund um die Immobilie, die Marke und die Guest Experience entsteht.
Und dieses Netzwerk kann noch lange nach der Abreise eines Gastes wirtschaftlichen Wert erzeugen.
Die Frage, die sich jeder Hospitality-Unternehmer stellen sollte
Ein Wettbewerber kann Ihr Zimmer kopieren.
Er kann Ihr Menü kopieren.
Er kann ähnliche Möbel kaufen.
Er kann dieselbe Technologie einsetzen.
Aber:
Kann er die Beziehung kopieren, die Sie zu Ihrem Gast aufgebaut haben?
Wenn die Antwort Nein lautet, haben Sie möglicherweise einen der wichtigsten und nachhaltigsten Wettbewerbsvorteile Ihres Unternehmens identifiziert.
Denn die Zukunft der Hospitality gehört möglicherweise nicht den Unternehmen mit den meisten Zimmern.
Sie gehört den Unternehmen mit den stärksten Beziehungen.
In der nächsten Ausgabe
Wir haben in den vergangenen neun Beiträgen untersucht, wie sich Hospitality von Zimmern und Transaktionen hin zu Erlebnissen, Erinnerungen, Beziehungen und Ökosystemen entwickelt.
Im nächsten Beitrag betrachten wir ein scheinbar gewöhnliches Produkt aus einer völlig neuen Perspektive:
Private Label hat nichts mit Kaffee zu tun. Es geht um Markenerinnerung.
Wie kann etwas so Alltägliches wie Kaffee zu einer Markenerinnerung werden, die der Gast mit nach Hause nimmt?
Dieser Frage widmen wir uns in Artikel 10 unserer Forschungsreihe.
Folgen Sie unserer Research-Serie, wenn Sie wie wir davon überzeugt sind, dass die Zukunft den Unternehmen gehört, die Veränderungen verstehen, bevor sie für alle sichtbar werden.
Alle Beiträge unserer Forschungsreihe werden auch auf Deutsch veröffentlicht, damit die Erkenntnisse für die europäische Hospitality-Branche zugänglich sind.
Den Auftakt dieser Forschungsreihe finden Sie in Artikel 5 – hier geht es zur vorherigen Ausgabe.
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